涂料经讯 2016年12月9日，国内一场最高规格的房地产产业链建设者盛会——优采平台5周年年会在长沙万达文华酒店隆重举行，近半数的百强企业与国内上百家指明建材部品供应企业高管共同到场庆贺，为产业上下游带来了一场前所未有的思想与交流盛宴。
恒大作为我国的房地产龙头企业，也是优采平台上举足轻重的大型房地产采购商。盛会上，恒大集团材料公司董事长徐文先生对恒大10年战略采购走过的路及未来的工作计划进行了分享。
徐文先生：非常感谢中国房地产业协会和优采平台能够给恒大材料这个机会，和同行、优秀的合作伙伴们来分享恒大材料集采方面的体会，首先想给大家分享一下恒大10年的战略采购的路程和取得的成就。
恒大的集采体系是从2007年开始，恒大专门成立材料设备公司，负责恒大集团所有精装修以及重要的材料设备的集中采购工作，到2016年正好走过了10个年头，在此期间恒大也取得了很好的成绩，其中采购量的方面来说，2008年采购量是6个亿，今年截至11月底采购超过130亿，预计2016年采购金额达到140亿以上。根据恒大未来三年战略发展，我们预计采购总量三年后是250亿到300亿之间。已经达到中等房地产规模水平。
经过10年的发展，恒大合作伙伴2009年只有100家，现在达到了400家，并逐渐增多。材料设备类200余家，物质类有200家左右。其中有国内外的知名品牌和我们合作。包括国内的宝胜、欧派，都是行业前10的企业，甚至是前3的企业。
伴随着恒大的发展，个人认为取得的重要的成就是和我们供货单位、合作伙伴共同成长，这是更加引以为傲的成就。很多企业跟我们一直坚定的走下来，自身也得到了发展壮大。
携手合作伙伴共同成长的三个典型
三棵树是2009年和恒大第一次做工程单，以前是做零售，经过10年的发展，恒大做得比较出色，每一年都被恒大评为优秀供应商，因为涂料行业量本身比较小，也达到了将近一亿元。最重要是中国百强当中已经有40多家都跟他战略合作，行业取得很好的口碑。
珠海的华品木业，我们合作有10年了，第一年合作金额只有几百万，当时人员只有38个人，租一个很旧的厂房，经过10年的发展，已经成为我们非常重要的合作伙伴，截至今年已经超过4亿。从工程类行业是首屈一指的企业了。包括和万科等企业都建立了战略合作伙伴关系。
海尔集团，恒大最早从橱柜的合作，因为海尔本身综合实力很强，最后方方面面不同的类别扩大了合作，全面合作，后面又合作了厨电、洁具陶瓷，包括精装修全面合作。
这三个案例从不同的纬度，体现了和恒大合作互惠共赢的成长历程。
未来三年，我们要达到200亿到300亿的采购，面临十年八年后不敢预测的采购量，经过反思和总结，10年走过的路是有一定的进步。但是很多方面还没有做的更好。包括目前的管理的架构、管理的体系、管理的理念，也不能够适应现在的企业发展规模。更不能适应未来的发展，同时也不能适应社会的变革。因此我们内部进行了多次讨论和研究，决定具体在六个方面准备做细的改进和提升。
第一，提高合作门槛。恒大合作的标准有两个。一是国际知名品牌和行业的前三强，我们采购更加聚焦，更加向行业的前三强聚焦 。
第二，更加注重优质、优价。过去在恒大发展、产品以性价比取胜，现在逐渐转型，恒大的产品品质越来越高、价钱也越来越高。恒大提出优质优价的原则，并不是所有产品的价格都在一个起跑线，很多品牌是有他的价值的。不同的产品，不同的档次定位我们会选用不同的价格体系。安排在我们不同的楼盘进行使用，所以说今年开始我们已经对我们采购的每个类别，我们通过集团内部三个纬度的体系，去评估每个行业的前十，行业前三，也会委托第三方去评估，包括优采平台，行业百强，优选品牌，我们内部会形成全国每个行业的十强标准，和全国前三的标准。
另外在已经合作的伙伴当中，会提出更高的标准和要求，过去基于选用的合作伙伴都是行业前十和国际品牌，恒大对他们管理方面，无论是强度、精细化程度还是不够高，还是比较粗放的。所以还是有瑕疵，不够完美。恒大围绕着具体的合作在三个纬度上，一个供货的保障、质量的保障、服务的保障，对合作伙伴提出更加细致和具体的标准要求。
首先是要求合作伙伴必须要设立库存，不能够接单以后再进行生产，要有年度需求20%作为安全库存。还要求供应商只要跟我战略合作，必须无条件接受我的定单，我们经常发生做不过来就不做，这是不允许的。供货保障具体到哪一天到货，允许误差一天，如果超过这个时间进行严厉的处罚。质量保障方面约定工厂，哪个工厂生产的，保障品质杜绝怠工。服务保障要求提高，和恒大合作要有专门的团队。现在也进行改善，实现30天无理由退货机制，我们恒大采购是对内是一个部门，对外完全是一个服务部门，我们要按照市场化的要求，去开展这种服务。比如说我们过去下定单是每个月一下，后来提出口号，我们现在社会化的企业，淘宝、京东也好，买东西从来没有规定一个月只买一次，肯定是想买就买。所以就提出口号“所有现场发定单随时可以”，当然改革有一个过程，现在从一个月一次定单到下两次定单，包括退货也要完善。未来的服务也是要自我提升，货到工地要退货，30天内完全退货。所以三个方面对未来的合作伙伴，尤其是战略合作伙伴都提出了更高的标准和要求。如果达不到要求就要退出跟恒 大的合作。
当然，恒大一直是互惠共赢的企业，对供应商提出这么多更高的要求，我们能给供应商什么？我们对可以达到能力和响应的供应商，未来我们会三年签一次合同，会把未来三年的合同签好，未来三年的供应量锁定，给供应商有一个长久稳定的供应，做到这方面的提升。要不然觉得短期行为也不会做这方面的努力。
二是提高运营效率。刚起步的时候是按照业务流程来做，有计划部、配送部、结算部，按照一个业务的流程来做，现在我认为这样做无论是效率上，方方面面上不能够达到这个要求，所以内部变革方面进行了变革，计划推送结算，整个业务部门整合成了运营部，每个订单的发出，到最后到达工地都由一个部门负责，包括付钱。所以更加提高效率，除了这个以外，我们在产品研究方面和质量把控方面，有更加侧重。专门成立了材料技术部和质量管理部。运营提高效率同时加强对新技术、新材料的研究，以及对品质的把控。内部已经在实施了，上周审批了新的架构，已经按照新的架构进行运行了。
三是提高物流的配送能力，过去应该是点到点，供应商比如说老板电器杭州直接发到全国，如果是200个项目配送，是工厂到200个工地，目前这个配送体系是完善的，按时到货率达到了95%以上，但是我们依然不满足，希望更进一步，所以下一步搭建恒大自身的物流配送体系。在全国原则上每个省设立一个中转仓库，供应商今后把货物发到中转仓。有两个好处，未来的质量管控，中转仓进行，工地时间又紧张，货又多，如果出现质量不合格的情况会两难，如果退回去工地这边急着交楼，不退回去质量有缺陷，同时抽样送检又要时间，所以对质量的把控有重要的意义。送到中转仓之后首先要进行质量验收，按照质量标准，原始样板进行验收和抽验。合格之后再发到工地，以达到100%零缺陷。
另外是保证项目按时精准到货，我们目前优越供货周期，一般正常是一个月的时间，因为要准备、配送等等，由于这个原因项目现场可能会提前报，或者是报多的情况，造成材料的现场积压。未来建中转仓之后，就会杜绝现场积压的问题，可能供货周期就是7天，这个工地需要1000台，提前7天给订单，就7天内从长沙到岳阳，这个时间是完全够的。所以这是历史性的改革和突破，这个一定要做，工作准备开始起步。
四是提升质量管控，恒大是精装修交楼，一个标准化的运作有一定的时间。过去很多产品用10年，但是我们会更加注重以市场主流产品为导向的品质不断提升，调研市场。包括围绕着新的健康、环保、绿色，我们最新的2017年的装修标准，比如说增加了新风除霾系统，针对中国雾霾比较恶劣的情况。包括其他的方方面面，我们会依市场而动。同时内部制定了统一的产品质量标准，产品验收标准，成品保护标准，结合市场主流的产品标准，结合恒大的情况，自行制订一条比市场更加严格的标准。不能够说工程用的东西品质就比市场零售的差，同时执行方面建设总部为主和现场验收相结合的体系。未来大量的质量管理是在总部，这次改革增加了很多人员。一共是155人，总部目前100人左右，全国400个现场验收，增加了50名材料质量技术工程师。专门增加材料研究和质量研究的管控工作。未来由总部来管控这是一个改革。过去是以现场为主，货到就验收，未来是总部统一管控。同时会加强对工厂的质量管控，总部的人员重点管控供应商的工厂，同时管理的链条会更加延伸到原材料的管控，尤其是对空气、环保指标的管控，会控制胶合板这种环保的原材料、半成品的管控。
五是提升信息化水平，恒大材料供应的发展是2007年成立，我们当时都是手工定单，全部是传真件，之后就是用了用友的下单平台，再就是采用SAP的系统，目前我们希望顺应市场变化。能够向移动互联、移动终端去普及，包括用户的界面，能够像淘宝京东这么好用，所以未来无论月度、年度的测算，和常备库存的测算，在信息化方面更加加强。好用、快速、移动方面会有更高的目标和要求。
