2021年，在涂料行业打拼多年的陈方平，偶然结识了在湖南本地一知名仿石漆企业已任职10多年的房东兴，两人对蓬勃发展的仿石漆市场均抱有浓厚兴趣，遂约定次年1月共赴福建考察品牌。
经过对比筛选，陈方平与房东兴决定选择九仙花作为事业新起点，但2022年由于疫情影响，最终推迟到2023年才在邵阳成立九仙花漆湖南运营中心正式落地，由房东兴担任负责人。
时至今日，两人都不会想到，3年前的这一选择，会让两人在湖南的仿石漆市场掀起这么大的波浪，创造了一起堪称行业奇迹的商业传奇。
一个福建品牌的湖南“闪电战”
项目启动前，陈方平与房东兴耗时三个月走访湖南14个地市，发现四大市场痛点：油工推荐权决定70%以上终端订单；本土品牌深陷“价格战泥潭”，每平米报价低至80元且质量参差不齐；全国性品牌渠道下沉不足、服务响应慢，难以满足农村自建房“快速施工”需求；供应链与服务体系碎片化——本土小作坊品牌库存不稳定，旺季（3-5月、9-11月）断货率达30%，全国性品牌因总部统一配送，湖南区域物流周期长达5-7天，2023年Q2雨季更因“原材料短缺”导致20%项目停工。
针对上述市场痛点，陈方平与房东兴在经过商讨后，深入地挖掘了痛点背后的机会点，提出九仙花湖南市场 “闪电行动”的三级开拓策略，系统性破解行业困局：
第一级：基建先行，72小时物流圈成型。针对供应链痛点，陈方平与房东兴迅速达成共识， 1月签约梅溪湖3000㎡仓库，3月同步启用邵阳、永州二级仓，首批投入12辆配送车，承诺“湘南24小时达、湘西72小时达”，将物流成本控制在营收的8%以内，低于行业平均12%。
在基建先行策略落地的同时，同期启动标杆案例打造计划，2月就在长沙县江背镇签下首单别墅（业主为建材零售商），免费提供设计+施工指导，最终效果获当地10余户业主跟风订购，形成“样板房裂变效应”。
第二级：渠道攻坚，聚焦两类人群。针对油工高话语权的市场现状，陈方平与房东兴制定针对两类人群精准招商策略：
一是油工团队。2025年8月房东兴在接受媒体采访时举例：邵阳大祥区袁总原为油工团队队长，带领三名徒弟接散活，九仙花湖南运营中心提供“0加盟费+驻场培训”，技服团队驻工地教学30天，助其首单签下300㎡别墅（销售额12万元）的保姆陪跑服务。
二是多品牌经销商。房东兴在同次采访中提到：郴州张总（同时经营5个品牌，库存周转45天），九仙花湖南运营中心就通过“SKU精简计划”（从50个砍至5个核心款），使其库存周转降至18天，单品牌年销突破50万元。
第三级：服务扎根当地，构建产业新生态。同次采访中房东兴表示：“竞品各有绝活，我们赌的是产品×价格×服务的铁三角。而本地化服务不仅是当下也是未来的重点方向。” 目前九仙花湖南运营中心已经在湘中推出“共享技服”，专家按小时上门服务；湘北“合伙人计划”吸引设计师、小工队持股共创；湘西“众筹样板房”通过拼单模式，单户节省六成成本。这些创新模式已并联成网，只待爆发。
关键决策与精准执行，使九仙花在湖南市场3年内迅速站稳脚跟并扩大份额，取得市场领先地位，被湖南仿石漆界评价为行业奇迹的“闪电战”。
资料显示，截至2025年10月，九仙花仿石漆在湖南的团队规格已达20余人，并取得显著成绩：
1、渠道覆盖：76个网点中34个已升级为展厅式运营中心，在长沙、永州、郴州、邵阳设立仓储中心，通过“三天一小挂、五天一大挂”契约运输确保货源稳定（梅溪湖仓每日9:00发车，娄底工地15:00前完成卸货，误差率低于2%），实现全省县市区100%覆盖，物流网络延伸至湘西偏远县域，核心区域“今日下单，明日达”，偏远地区到货周期压缩至72小时；
2、业绩增长：2023年接单约300栋，2024年增至800余栋，2025年上半年虽遭遇持续降雨仍突破600栋，年出货量破千万，农村自建房占比超70%；
3、行业地位：2025年8月房东兴接受媒体采访时表示，目前九仙花已成为湖南市场前十品牌及区域内最受瞩目的新兴品牌，未来2年目标冲击业绩2000万、湖南前五仿石漆品牌。
一次产销分离制度的魔法试验
资料显示，湖南是九仙花第一个采用产销制度的区域市场，也是目前九仙花为数不多采用产销分离制度的区域市场之一，不要小看了这个制度，湖南作为九仙花产销分离机制的“试验田”，其成功不仅验证了模式可行性，更创造了“制度红利→区域爆发→模式输出”的典范，他是九仙花湖南运营中心创造奇迹的基础。他有两个好处：
对湖南经销商而言，获得的是“接近成本的采购价+自主定价权+成本波动兜底”的三重优势，本质是总部通过规模效应帮经销商“降本”，再通过自主权让经销商“增效”，最终实现“采购成本低于同行，利润空间高于同行”的竞争格局。
对九仙花总部而言，这种模式实现了“轻资产扩张+经销商深度绑定”的双重目标。通过将定价、渠道、促销权下放给区域团队，总部得以从繁琐的本地化运营中抽身，集中资源突破研发与生产核心能力，形成“福建基地规模化生产+全国区域仓快速配送”的高效供应链网络。更重要的是，“自主权+高利润”的激励让经销商与品牌形成“事业共同体”，如湖南运营中心投入巨资组建基础设施，这种“自驱式增长”使总部无需承担传统模式下的渠道管理成本（如区域销售团队薪资）。而“永久运营权+利润共享”的绑定设计，则从根本上杜绝了经销商“做大后换品牌”的风险。
这种模式既然拥有这么显而易见的好处，那其他仿石漆品牌为什么不复制九仙花的模式呢？究其原因，涂料经巴莫认为，核心有两点：
1、选人难。将区域市场完全交给单一经销商的风险，本质是“信任与控制”的平衡难题，九仙花的策略是“接受可控风险，换取更大增长”——通过价值观筛选、利益绑定、数字化监控，将“单一经销商依赖”的风险转化为“事业共同体”的增长动力。这种模式虽不完美，但相比传统“总部集权导致增长停滞”，更适应仿石漆行业“区域深耕”的竞争需求。
2、舍利难。一直以来，行业存在“厂家吃大头”的利益分配惯性，而九仙花创始人“宁赚百人一块，不赚一人一百”的普惠逻辑，是其商业模式的底层哲学，短期看是“让利”，长期看是“生态变现，放弃短期“单客收割”，通过利益普惠激活渠道和用户的“自驱力”，最终用规模效应实现长期盈利。这种逻辑看似“反商业常识”，却精准击中了仿石漆行业“信任缺失、利润畸形”的痛点，实现多方共赢。这种模式可以说打破了行业“总部吃独食→经销商流失→增长停滞”的恶性循环，证明“利润共享才是利润创造的终极方式”。
那是不是只要选好人之后，舍得放利，一切就万事大吉呢？巴莫认为，产销分离并非“万能钥匙”，而是“高门槛工具”，九仙花的成功 “总部能力+经销商素质+增量市场”的三重匹配共振的结果，中小品牌若盲目复制，可能“画虎不成反类犬”——要么因总部能力不足无法支撑，要么因经销商素质不够导致失控，最终陷入比传统模式更糟的困境。
那么在这个过程中，九仙花总部是如何介入湖南市场的呢？据涂料经巴莫观察，产销分离后，九仙花总部对湖南市场的介入并非传统意义上的管控，而是通过“赋能体系”实现深度协同——既保留经销商自主经营权，又提供关键资源支撑。可能大致有以下几种方式：
首先在产品端，九仙花湖南运营中心不仅可以用接近成本的采购价进九仙花目前已有的所有产品，还可以让总部研发部门针对当地消费需求研发并生产特供产品。例如2025年8月房东兴在接受媒体采访时就谈到，针对湖南“长雨季、高湿度”的气候特点，九仙花福建总部专门研发了专属湖南区域的定制产品，这一定制化产品推出后迅速成为湖南市场销量占比30%以上的核心单品。为保障技术落地，总部还派遣6名工程师常驻湖南，编写《湖南气候施工手册》并解决“返碱、开裂”等技术问题，2023年累计服务120个项目，客户满意度提升至92%。
其次在品牌端，九仙花总部除提供数字化工具包与本土化营销支持外，九仙花总部自成立以来就一直大力塑造品牌实力，通过“全国声量+区域落地”的组合策略赋能：一方面持续投入行业展会、专业媒体宣传，塑造“福建仿石漆前三强”的行业地位；另一方面将品牌资源向区域倾斜，支持湖南团队打造10栋“标杆样板房”，开放参观并制作“1年耐候性对比视频”，配合乡镇墙体广告和抖音本地生活推广，2024年湖南区域品牌认知度从0提升至45%。
当然这些都是外界可以看到的，涂料经巴莫依据九仙花总部屡次提及的“无上限扶持”表态，合理推测九仙花总部在成本介入及利益共享等方面会更加深入，包括但不限于总部承担部分跨区域物流费用，仓储租金补贴，当地油工开发费用补贴，总部利润分红返点，滞销品退换个性化政策等。
总体而言，九仙花在湖南市场的产销分离实践，是一次魔法试验，当然更是一场“制度创新+资源赋能+利益重构”的系统性变革，其成功不仅验证了模式可行性，更揭示了仿石漆行业突破增长瓶颈的核心逻辑——通过“信任前置+能力支撑+生态共建”，将传统渠道的“零和博弈”转化为“共生共赢”。 其他品牌难以复制的根源，在于“选人”与“舍利”的双重门槛。创始人“宁赚百人一块，不赚一人一百”的普惠逻辑，，用短期利润换规模增长。这种“能力中台+利益让渡+生态思维”的组合，正是九仙花从区域试点到全国扩张的核心密码——证明在仿石漆行业，真正的竞争力不在于“管控力”，而在于“赋能力”与“共赢力”。最新资料显示，目前九仙花在江西、云南、四川等区域市场已经复制了湖南模式的成功。
