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为什么多乐士跟立邦的差距越来越大?

作者:白凡 来源:涂料经

[摘要]新的商业模式,必定是弥补当下经济和商业的缺环,帮助消费者,维护消费者的利益。因此,未来,一个有竞争的涂料企业,一定是以C端思维出发,以C端利益为追求目标的企业。

  近日,据涂界报道,根据太古股份公司A(00019.HK)公布的2017年度报告显示,多乐士2017年在中国销售额为62亿元,同比增长34%。

​  多乐士(ICI)于2008年被阿克苏诺贝尔收购。阿克苏诺贝尔太古漆油有限公司主要以“多乐士”品牌装饰漆为主,在广州、成都、廊坊、上海等城市拥有生产基地。

  此前3月初,根据立邦发布的《2017立邦中国企业社会责任报告》显示2017年立邦中国销售额超173亿元。

  立邦,多乐士,中国涂料市场上的两个绝对的一线品牌,拥有截然不同的历史背景,都同样在中国得到了极高的认可。都说有肯德基的地方就有麦当劳,那么在中国涂料市场上,有立邦专卖店的地方就有多乐士专卖店。

  立邦中国营销大致分为4个阶段:一是市场进入阶段(终端铺货,1992年-1998年);二是市场规模扩张阶段(专卖店特许经营,1999年-2005年);三是品牌提升阶段(2006年-2010年);四是向全涂装体系战略转型阶段(2011年至今)。

  也就是说,在2008年以前,立邦、多乐士这两大外资品牌,在中国涂料市场上“杀”的是难解难分,难分伯仲,呈“双寡头”这势,销售额也是不相上下。正所谓“武林至尊,宝刀屠龙,倚天不出,谁与争锋”。屠龙刀锋利无比,斩金破铁,无坚不摧。但能够挡得住屠龙刀一击的,只有倚天剑。因此,立邦就像这“屠龙刀”,所向披靡,没有哪个品牌敢和立邦叫板,除了多乐士。

  10年时间,弹指一挥间。

  如今,立邦在中国涂料市场已经是一骑绝尘,而多乐士就算奋力追赶,也只能望其项背,抛开品牌知名度不谈,起码从双方中国市场业绩上看就是如此,两者已不在一个量级,多乐士跟立邦的差距越来越大。

  为何会出现这样的变化?或者说为何多乐士会在这场“寡头竞争”中逐渐掉队?笔者认为,以“二次翻新市场”市场为列,从这一点就可以看出。

  众所周知,国内二次翻新市场,立邦有“刷新服务”,多乐士有“焕新服务”(原多乐士家易涂)。

  2011年,立邦中国正式推出“刷新服务”,开启了除产品以外的服务机制;截至2017年6月,立邦“刷新服务”已上线全国95个城市,服务近22万户,成交金额超25亿元。与此同时,针对国内二次翻新市场,多乐士同样推出了一站式墙面翻新服务——焕新服务。从目前来看,多乐士的“焕新服务”显然拼不过立邦的“刷新服务”。

  原因在哪?真正的核心原因在于:C端思维。所谓C端思维,就是指用户思维,以消费者为中心。“C”代表客户,“B”代表商家。

  如果说,立邦用C端思维(以消费者为中心)做“刷新服务”,那么她是真正的在执行C端思维战略,立邦“刷新服务”不仅仅是墙面,而是从底(基材)到面(涂料)全覆盖,这里所有的材料业务立邦全做。另外,立邦现在构建的全涂装体系是墙面从底材到面漆全部使用立邦的配套产品,未来将要构建的极有可能是从内装到外装,从地面、墙面、屋顶的海陆空一体化的升级版全涂装体系,这样便大大提升了“刷新服务”的附加值。

  而多乐士的“焕新服务”,虽然说也是用C端思维在做市场,但跟立邦相比,其实并不算真正意义上的C端思维,而是B端思维(以自我为中心),或者说是“伪C端思维”,“焕新服务”还仅仅停留在解决墙面的焕新这一块,用企业思维去指导用户的需求。

  新的商业模式,必定是弥补当下经济和商业的缺环,帮助消费者,维护消费者的利益。因此,未来,一个有竞争的涂料企业,一定是以C端思维出发,以C端利益为追求目标的企业。

  (备注:本文仅代表作者观点,并不代表本平台立场。)

  文字/涂料经 白凡

 

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